El denominado Tablero de Comando, o Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard en su denominación original en inglés, que le dieran sus autores: Roberto Kaplan y David Norton en 1990 , está especialmente indicado para la aplicación de Estrategias Empresarias u Organizativas al actuar como un sistema de control impersonal desligando a los gerentes de una tarea que tantas controversias y conflictos han traído.

Son sus autores los que señalan la necesidad de elaborar una estrategia con la mayor participación posible del Personal de la Organización. “Por eso la confección de mapas estratégicos resultará clave. En términos generales los mapas estratégicos muestran cómo una organización transformará sus iniciativas y recursos -incluidos los bienes intangibles, como la cultura de la organización y el conocimiento del Personal – con resultados tangibles” señalan sus autores.

La mejor manera de diseñar estos mapas es desde arriba hacia abajo. Para ello se establecerá el destino y luego la manera de llegar a él. Por eso lo primero será revisar la Visión y Misión de la Organización junto a sus valores centrales: porqué existe la Organización y en qué cree.

Pero mejor comencemos por definir el concepto de Estrategia.

Siguiendo a Meter Belohlavek (2) quien nos inspirara e ilustrara con claridad en este importante tema podemos decir que Estrategia: “Es el conjunto de acciones para lograr la adaptación al medio (en el segmento de mercado en donde actúa la empresa u organización) de modo tal que permita lograr los objetivos propios y los de la comunidad integrando acciones de máxima que nacen de las oportunidades del mercado, con las de mínima que fundamentalmente dependen de la propia organización”.( 3)

Si descomponemos esta definición tenemos que es indispensable en toda Estrategia:

1.     . Definir un objetivo a lograr.

2.      Tener plena conciencia de lo que se hace.

3.      Desarrollar un Plan de Acción

El objetivo de la Estrategia es lograr que una empresa logre sus metas con un mínimo costo, tanto en esfuerzo humano como económico.

Pero desarrollar Estrategias es un trabajo en equipo, tema no siempre considerado adecuadamente en nuestro medio ya que esto implica un acabado trabajo en las relaciones entre sus miembros. Cuando el equipo funciona en forma disfuncional la empresa pasa a estar en peligro.

Por más que la decisión final que proponga el equipo que desarrolla la Estrategia, esté en manos del empresario que tiene el veto sobre la propuesta, el funcionamiento del equipo es el que establece en gran medida la calidad de las decisiones que se proponen y le agrega valor.

Cuando un equipo se conforma para dirigir una empresa necesita ser solidario entre sí y buscar subordinar sus intereses personales a los de la Institución. Por eso es importante buscar también satisfacer los intereses personales, los del equipo y los de la Institución ya que, cuanto más disconcéntricos se encuentren, menor será el grado de complementariedad entre sus miembros.

El equipo, entonces, es una institución intermedia que lleva a la Empresa a su destino.

L os equipos de Estrategia necesitan trabajar en armonía, y ésta implica el disenso más absoluto, así como la búsqueda de consenso cuando de la realidad se trata. Si bien la realidad es una sola, cada uno tiene su propio marco de referencia acerca de ella. El objetivo del trabajo en equipo es lograr que la realidad, se plasme en la base de las decisiones que el equipo necesita tomar sobre ella para constituir un nuevo Marco de Referencia que las contemple.

Además de poseer un amplio manejo conceptual para integrar un equipo de estrategas es necesario contar con una gran capacidad para compartir y saber tender “puentes de disculpas reparadoras”, especialmente cuando los conflictos internos del grupo exceden la capacidad de funcionamiento operativo. “El equipo que no se conforme con integrantes que hacen de la humildad un culto no será un grupo de “Estado Mayor” y sólo podrá ser un equipo de análisis de la realidad, tal como nos señala Belohlavek con acierto una vez más.

Cuando la búsqueda de la realidad y de las acciones alternativas sobre ella se tornan complejas, la capacidad de mirar a través de los ojos de los demás de manera empática, llevará a las soluciones buscadas. Por ello el compartir sin egoísmos es la base del trabajo en equipo para toda Estrategia y la que permite lograr un marco de referencia en común compartido de las mismas. He aquí un auténtico empowerment.

El Balance Scorecard permite trasladar esta estrategia a términos operativos

Y lo hace logrando que sea comprendida por todos los miembros de la organización realizando un mapa de relaciones en cadena causa-efecto que permita percibir cómo se logran los objetivos a través de perspectivas que la dirección de la empresa, a través del trabajo en equipo efectuado, considere importantes para garantizar el éxito de su negocio.

Kaplan y Norton , en sus comienzos , utilizaron estas cuatro perspectivas:

1.      Perspectiva financiera.

2.      Perspectiva del cliente.

3.      Perspectiva del crecimiento y aprendizaje.

4.      Perspectiva  de los procesos internos.

Nuestra experiencia como Consultores en Argentina nos lleva a incluir otras dos:

5.      Perspectiva proveedores.

6.      Perspectivas del comportamiento de las personas y de las acciones hacia la comunidad.

¿En qué fundamentos basamos este agregado?

En el que nos muestra al proveedor como el inicio de la cadena que permitirá satisfacer al cliente, es decir el que presenta los insumos o materia prima. Como ejemplo tenemos a las empresas automotrices que tuvieron que exigir a sus proveedores que certificaran una norma ISO 9001 /versión 2000 para que pudieran figurar en su listado de proveedores, tal como lo habían establecido en sus Casas Matrices. El que no cumplía con esta normativa dejaría de serlo. Aquí la negociación pasó a ser sumamente importante hasta tanto certificaran la ISO 9001/2000.

Respecto al comportamiento de las personas se tuvo en cuenta por que la calidad se percibe en ellos, en lo que portan consigo- comportan- ante los clientes internos y externos y los proveedores con los que deberán negociar para satisfacer las necesidades indagadas de los clientes que, en el caso de un Organizaciones gubernamentales como pueden ser un Ministerio o Municipio, se manifestarán en acciones concretas y medibles hacia la comunidad en donde están insertas y la que emitirá su voto en las elecciones. En las Empresas privadas se manifiesta a través de constantes encuestas que miden la satisfacción de los usuarios y del comprador misterioso ( mistery shopper).

¿Por qué un Tablero de Control?

El “ Tablero” es un instrumento que facilita el Planeamiento Estratégico de la organización, transformando la visión, la misión, los valores, las estrategias y el propósito estratégico, a través de un sistema informático que contempla:

·         Objetivos que se quieren alcanzar.

·         Indicadores para medir los objetivos paso a paso.

·         Metas a alcanzar en diferentes plazos.

·         Resultados producidos en función del tiempo.

·         Estrategias y sus alternativas para alcanzar las metas establecidas.

·         Apreciación de la situación en el logro o no de las metas.

·         Ajustes estratégicos a diseñar y llevar a cabo, para ajustar el rumbo
      y la marcha y de esta manera, asegurar el logro integral de las metas.

El Tablero de Comando conceptual es un encadenamiento de objetivos en forma de red que mide respectivamente las siguientes seis perspectivas:

1. Financiera (Accionistas): objetivos de satisfacción de los accionistas o dueños de la organización. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas. 

2. Clientes: objetivo de satisfacción de los clientes internos y externos con relación a los productos, servicios y atención de la organización.

3. Procesos: (dependen de las Gerencias) objetivos de excelencia en los procesos internos del negocio al buscar el menor desvío posible, de los ejecutivos de la organización, para satisfacer plenamente a accionistas, clientes internos y externos y a proveedores.

4. Personal : objetivos de aprendizaje organizacional en cuanto al mejoramiento y la innovación de competencias humanas y tecnológicas habilitantes, en un clima laboral motivante, proactivo, de bienestar y seguridad.

5. Proveedores : objetivos de satisfacción de los proveedores internos de la organización, de cada unidad y de los externos que proveen los insumos.

6. Comportamiento y Comunidad: objetivos que inciden en la satisfacción de los clientes y los de la comunidad en donde se desenvuelve la organización al agregar valor por medio de un comportamiento concreto que es el que perciben los clientes actuales, los potenciales y la comunidad.

Debemos resaltar la necesidad de pensar al “ Tablero” como el centro de un proceso de dirección estratégica y de qué manera se convierte en un referente obligado y permanente de la dirección de la Empresa para monitorear en la computadora cada situación que se le presente y así poder vincular el presupuesto con el Plan Estratégico.

Además se debe tener especial cuidado de no limitarse sólo a indicadores financieros como ha sido lo tradicional en nuestro medio, operando como si los escenarios no hubieran cambiado y no cambiarán, ya que si se persiste en esto el fracaso estará asegurado.

Observemos de qué manera se implementa: 

·         Orientando los recursos, el presupuesto, las distintas áreas de la empresa y las unidades de negocio hacia el logro de los objetivos establecidos en la Estrategia.

·         Estimulando, con un ejemplo activo, la motivación del Personal hacia el logro de los objetivos estratégicos en equipo.

·         Buscando que la Estrategia sea tarea de todos, todos los días y todo el tiempo. 

Asistiendo a cada gerente – coaching- para el logro de los objetivos trazados en el trabajo en equipo.

    Preparando a cada gerente para que a su vez, asista a su gente en el aprendizaje -coaching- para que este sea efectivo y se vuelque a la tarea.

    Asistir a cada colaborador para que defina sus objetivos personales y los pueda alinear con los del área o unidad de negocios en donde trabaja.

    Reconocer e incentivar económicamente por el logro de los objetivos estratégicos.

Una vez que hemos cumplido con los pasos anteriores habrá que ocuparse de lograr que la Estrategia se convierta en un proceso continuo de todos y, a través de un efectivo trabajo en equipo, que busque no sólo la mejora continua en toda la Empresa sino, y esencialmente, la innovación estratégica.(4)

La manera de efectuar esta etapa es la recomendada por Kaplan y Norton (5) y consiste en ir realizando una retroalimentación de ida y vuelta de doble entrada que permita validar la Estrategia y fomentar el aprendizaje continuo y relacionando activamente el presupuesto con la estrategia.

El Tablero de Comando debe ser liderado desde el máximo nivel. ¿De qué manera?:

·         Participando en la presentación de la herramienta de gestión a los gerentes de su Empresa.

·      Participando y ayudando en los detalles de concientización – counseling- del Tablero de Comando.

·      Apoyando a los gerentes en su aprendizaje de esta importante herramienta de gestión (coaching).

·      Asistiendo a los colaboradores de sus gerentes (mentoring) para que el trabajo en equipo se convierta en una realidad de la organización.

El Tablero de Comando complementa las medidas financieras tradicionales con criterios que miden el desempeño en base a las seis perspectivas elegidas. Esta es la mejor publicidad ya que logra la fidelidad del Personal -clientes internos- hacia la organización y de los clientes externos hacia los productos y servicios de la organización, a la vez que logra la satisfacción de los accionistas y los de la comunidad.

El Tablero de Comando encara principalmente una deficiencia importante de los métodos tradicionales, suma la habilidad de ligar Estrategia a largo plazo de la Empresa con acciones a corto plazo a través de indicadores consensuados en cada área o unidad de negocio.  

El Tablero de Comando provee una estructura para centrase en los indicadores de cada proceso crítico tales como Plan de Negocios, distribución de recursos, estrategias y retroalimentación, aprendizaje, comportamiento ante los clientes- internos y externos y hacia acciones comunitarias, no tan frecuentes en nuestros mercados y en nuestro medio en general por no contar con recursos suficientes pero que la utilización del “ Tablero” de manera efectiva va a permitir.

De esta manera el Tablero de Comando permite a la Empresa unir sus presupuestos financieros con las Estrategias.

Asimismo, en una economía en donde la competencia es agresiva y en la cual las empresas deben obtener ventajas competitivas para subsistir, esta herramienta hace posible que las organizaciones puedan utilizar de manera satisfactoria dos de los atributos más valiosos: la comunicación y la información . Es decir mayor ganancia y el ahorro de hasta un 25% de los costos de incumplimiento o de la no calidad de las necesidades y expectativas detectadas de los clientes.

Con el aporte de los sistemas computarizados se permite desarrollar un software para el logro de una medición al día de cada una de las perspectivas elegidas, al aparecer en pantalla los indicadores elegidos en equipo para cada una de estas perspectivas que contemplan el Tablero de Comando. De esta manera se controla la marcha de la estrategia programada y despersonalizando el control que, por lo general, ha traído más problemas que soluciones, más costos que beneficios.

Pero el Tablero de Comando no es solamente un sistema de medición y control sino un sistema gerencial para lograr un alto grado de motivación en cada integrante de cada Área y una ejecutoria competitiva sin parangón. Con su ayuda les resulta más fácil a los altos ejecutivos comunicar a toda la organización las metas específicas a lograr y la estrategia que garantice el cumplimiento de los objetivos y de qué manera cada empleado está involucrado para el éxito esperado.

Aplicando las nuevas Fórmulas a mi Organización 

El Diagrama efectuado sobre las cuatro perspectivas originarias le ayudará a repasar lo leído en el artículo.

(1) Kaplan, Robert & Norton, David: Cuadro de Mando Integral - The Balance Score Card- 1997, Editorial Gestión 2000.

(2) Belohlavek, Peter: Creador del Unicismo y quien descubrió la estructura del concepto, la knowledge learning machina y es actualmente Director del Unicist Center. www.unicistinstitute.org .

(3) Belohlavek, Peter: Lógica de lo mercados , 1999, Colección Back to Basics, Edit. Del Autor

(4) Vázquez, Alfonso: La imaginación estratégica , 2000. Ediciones Granica

(5) Kaplan, R & Norton; D: Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral, 2000. Editorial Gestión 2000.